Avaliação de desempenho no serviço público, uma responsabilidade solidária de todos

Avaliação de desempenho no serviço público deveria ser estritamente relacionada à administração do trabalho visando levantar as deficiências impeditivas ao objetivo finalistico da instituição.

A deficiência funcional individual deve ser tratada como necessidade de treinamento e reciclagem para o resgate do funcionário improdutivo e alinhamento às metas institucional

O objetivo finalistico da instituição traduzida pelas etapas das metas anuais deveria ser o único alvo de uma avaliação de desempenho coletiva.

A força de trabalho representada pelos subordinados de uma instituição, se comandada com eficiência, eficácia, e inteligência, tem o mérito do êxito da produtividade ou a ineficácia e ineficiência acumulada no efeito “bumerangue” das chefias.

Estimo ser raro o registro de avaliação de desempenho nas instituições, verificada no sentido organizacional de baixo para cima, cujo resultado tenha mostrado deficiências na gestão da(s) chefia(s).

È um paradigma afirmar que a qualidade do serviço público esteja voltada única e inteiramente à responsabilidade dos subordinados desprovidos de cargo de chefia.

A responsabilidade pela qualidade do serviço público no sistema atual de nomeação de cargos é solidária e coletiva, envolve todos indistintamente.

Sabe-se por comentários de funcionários públicos, que avaliações geram constrangimentos, e nenhuma ação pós-avaliação é realizada pela maioria dos departamentos de recursos humanos das instituições do País.

Avaliar atividades sem direcionar às metas anuais sob o objetivo institucional pode significar um trabalho desgastante, constrangedor e de pouca importância para a melhoria dos serviços públicos prestados à população.

Se a avaliação não tiver objetivo institucional de cumprimento de metas, ou se for de caráter individual não fundamentada nas atribuições especificas para cada categoria funcional, então como se pode supor que o resultado geral é pife ?.

Quando os parâmetros de avaliação vierem tratar-se de perguntas padronizadas em questionário, ignorando as diversas categorias funcionais e níveis de responsabilidade, então, nesse caso a avaliação nomeada deverá ser a coletiva.

Quando se tem um Plano de Carreira que objetiva atender e valorizar o funcionário qualquer avaliação perde força de existência, porque o próprio plano estabelece as regras de ascensão, de competência, de esforço próprio. Também estabelece no meio institucional uma democracia de concorrência a cargos sempre mais altos entre colegas ativando automaticamente o desempenho e a busca por melhores salários dentro da instituição.

Um plano de carreira do funcionalismo público que estabeleça as “regras do jogo” para ascensão funcional, inclusive a cargos de confiança comissionados, é uma maneira razoável, justa, e gratificante para se alcançar democraticamente o topo da produtividade.

Até recentemente, a avaliação de desempenho do funcionalismo público esteve atrelada ao orçamento, a gratificação era limitada a certo numero de pessoas. Nessa maneira, era impeditivo uma equipe ser conceituada com nota dez (10), porque o sistema não garantia a gratificação para todos que obtivessem bom desempenho.

Esse sistema que durante anos limitou o numero de competentes a receberem o conceito nove(9) a dez(10) em função da disponibilidade financeira cometeu serias injustiças com uma parcela do funcionalismo público de instituições que tinham este parâmetro restritivo.

A avaliação de desempenho tem levado a muitos gestores a desviar do objetivo a que serve este instrumento, tanto assim que, quando chega seu tempo de apuração a primeira impressão dos servidores em sua maioria é uma reação negativa pela apuração.

A avaliação de desempenho pode ser um excelente instrumento de gestão pública se aplicada para determinar, entre os membros de uma equipe de uma coordenação/sessão, aquele que melhor representa tecnicamente seus colegas na missão da chefia institucional.

Os motivos maiores da rejeição da avaliação de desempenho atual no governo se resume no fato de que o objetivo não está pautado no resgate do servidor “descaracterizado de sua missão, mas na paranóia da redução salarial e de outros constrangimentos.

Se o objetivo da avaliação de desempenho for o de levantar e reparar as deficiências da produtividade através de treinamento, então o questionário deveria ser aplicado diretamente ao funcionário pelo Departamento de RH, e nunca com o aval do comissionado que ocupa o cargo por indicação política e não técnica.

A idéia de que chefe e subordinado deverão ser capazes de realizar um exercício de maturidade profissional numa avaliação semestral seria mais democrático se um avaliasse o outro. Aí teríamos um sistema mais equilibrado, mais democrático, mais social e mais técnico.

Um exercício de inovação no serviço público seria a designação dos cargos de confiança pelo merecimento técnico resultante de uma avaliação individual no sentido de chefias a subordinados, e de subordinados a chefias. Nesse caso, a gratificação de desempenho ganharia maior confiabilidade, assim como se enquadraria em princípios inovadores no serviço público de: produtividade, lucratividade e posição de liderança em relação aos colegas.

Se os funcionários ascendesse ao cargo, até o DAS-4, pelo mérito do conhecimento técnico certamente os subordinados se relacionariam com melhor interação administrativa, e a instituição pública só teria a lucrar. Mas da forma que hoje impera por indicação política, muitas vezes partidária, não espelha um sistema democrático e eficaz, resultando na distorção da competência do servidor público, constrangimentos, e na necessidade de terceirização da mão de obra do serviço público.

È penoso o sistema que não aproveita seus funcionários na ascensão a cargos de chefia, preferindo adotar indicação de cima para baixo, impondo uma estrutura vulnerável a mudanças que muitas vezes compromete uma melhor integração de equipes.

A instituição pública tem que funcionar para seu objetivo finalistico a qual foi criada independentemente da política dos ocupantes de cargos de confiança do alto escalão bastante vulnerável às mudanças de Governo.

A avaliação de desempenho é significativa quando o resultado gera ação institucional para o alinhamento técnico do pessoal envolvido e quando estabelece as regras do jogo para a ascensão até o nível de cargo de confiança DAS-4. Isto é democracia !

Nesse caso, a disputa de competência é criada automaticamente e a instituição segue uma administração auto-sustentável na qualidade dos serviços públicos a prestar.

Há meios de se melhorar essa forma equivocada de avaliar funcionários estabelecendo modelo não estruturado de investigação sobre a produtividade.

Questionário estruturado bitola o avaliado, pode levar o avaliador a conclusões que desviam do problema alvo, ou seja: a de resgatar e alinhar o servidor ao objetivo finalistico.

Questionário semi-estruturado permite ao setor de recursos humanos conhecer questões cruciais da improdutividade, muitas vezes transparente à administração de pessoal, além de servir de subsidio de elaboração de itens estruturados do questionários para avaliações seguintes.

Também é estritamente necessário que o subordinado saiba sua importância na interface da missão institucional, quais as suas tarefas (O que fazer) e como desempenhá-las melhor para que, ao serem cobrados justifique a avaliação de desempenho auferida.

A chefia tem o dever de apresentar soluções de melhorias sobre a produtividade diária do servidor, ao invés de permitir ou coadunar com o funcionário meses a fio, no marasmo da improdutividade, esperando a avaliação pife semestral do subordinado.

Historicamente, há problemas estruturais nos governos do Brasil quanto a parafernália de fabricação e alterações de leis, portarias, instruções normativas, medidas provisórias, etc. Se uma instituição teve a razão de existir com atribuições definidas, porque tantas alterações nas normas gerais?.

Os governos brasileiro sempre tiveram uma multiplicidade desenfreada pela alteração de legislação, seja federal ou institucional, e desta forma quebra a rotina do treinamento, e exige novas readaptações dos subordinados. É um hábito contraproducente e sem lógica administrativa por não se tratar de ambiente de laboratório de experiências.

O vício brasileiro da autonomia de alteração da legislação leva a crer que uma parcela das instituições públicas, deve haver exceção, estão desviadas dos objetivos finalisticos para as quais foram criadas. Muitas instituições estão a deriva de seus objetivos finalisticos para as quais forma criadas.

Muitas instituições perderam o rumo de sua missão, e ao se “inventar” uma avaliação de desempenho utilizando questionário padrão, pensam os atores, que encontrarão o caminho original da instituição penalizando apenas o servidor público, além de criar um estrutura institucional “elefante” para as necessidades de uma “ratinha”.

Uma revisão estrutural nas instituições públicas, certamente, poderá levar a constatar redundância de atribuições, desvio dos objetivos finalisticos de criação, causas negativas de desempenho, e necessidade de redução considerável de cargos de confiança.

A avaliação de desempenho deve ser capaz de levantar os problemas que atinge uma parcela de servidores quanto a sua produtividade e os desvios dos objetivos finalisticos institucional ocorridos durante muitas gestões que abrigaram “chefes-bengala”.

A integração de funcionários chefes e subordinados, reunidos periodicamente, por setores específicos da instituição, visando levantar problemas, discutir ações e procedimentos, disseminar procedimentos, é um exercício auxiliar eficaz de gestão nas empresas privadas.

Nos moldes atuais da política nacional dos RH, a avaliação de desempenho do servidor público experimenta constrangimentos entre chefias e subordinados, por não gerar na pós-avaliação alguma ação que repare as deficiências de ambos.

A avaliação de desempenho deve gerar indicadores que subsidie a reformulação do questionário do semestre seguinte para nortear os problemas levantados naquele ano, Questionários idênticos anos a fins não levam a resultado reparador das deficiências.

O resultado da avaliação de desempenho coletiva anual deve ser apresentada aos funcionários em fórum de debate, e suas soluções para o semestre seguinte. A avaliação de desempenho tem que ter um “feed-back” de solução ao próprio sistema.

O resultado final da avaliação de desempenho também deve gerar política orçamentária com autonomia do setor de recursos humanos(RH) destinada a reciclagem e treinamento do seu pessoal. Nenhum setor de RH de instituição pública no Brasil possui esta facilidade.

A avaliação de desempenho coletivo de uma instituição deveria ser utilizada como um instrumento que meça sua posição perante às demais, como uma parcela da responsabilidade coletiva e solidária de um Plano Nacional para alinhar as instituições.

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